产品经理基本功修炼

前言

在本节中，我将为你分享，想要成为一名产品经理，你需要具备哪些专业能力？每一项能力，我都会输出详细、专业的阐释，我自认为这部分是自学指南的精华内容。

掌握这些技能点后，你将有如下受益：

1、助你在面试时脱颖而出
2、让你在产品工作初期，抓住重点，少走弯路
3、能指导你日常的产品工作，是最为专业具体的实操指南
4、让你能快速进阶，是必不可少的闯关秘籍

# 1、产品调研

# 1.1 为什么要做产品调研？

在产品工作中，总会遇到需要调研竞品的时刻。
有时候是老板一句话，“哎，我觉得某某产品不错，你去看看，有什么我们能借（抄）鉴（袭）的？
”有时候是出于自主自发的需要，关注竞争对手，了解竞品是产品经理的基本工作内容之一。

# 1.2 产品调研报告如何做？

# 1.2.1 明确调研背景和目的

在什么情景下要做这个调研；

# 1.2.2 选择待调研的产品

选择行业领先、口碑好的产品调研，分析其产品逻辑、流程、功能设计的亮点；

# 1.2.3 分析产品：

明确用户、场景、需求是怎么被满足的？
关注产品逻辑：在本质上深入产品，不纠结于交互设计，视觉体验，防止本末倒置，重点关注项：
- 产品有哪些用户，用户间是怎么发生联系的？
- 不同类型的用户操作基本流程是什么，其关键功能和页面又是什么？
- 产生的数据流是怎么运转的，逻辑是怎样的？
- 用户、数据最终在哪些页面汇合？
关注关键页面和典型交互：尤其重点分析亮点功能，推测此亮点功能设计由来，分析该功能为用户带来的价值，是否可以借鉴到自己产品中。
分析产品迭代和运营路径：从迭代路径中可获知产品节奏和迭代方向，深度分析甚至可以猜测出产品下一步的迭代意图；分析运营活动、发生的时间节点，结合产品迭代记录，找到二者间的联系，从中分析自己产品在后续设计和运营上，尽量做到互相成就，共谋用户。

# 1.2.4 多个同类产品的分析：

多分析几款竞品，找出其相同点和差异点，特别是关键功能的差异点，分析优劣，做到心中有数。

# 1.2.5 输出调研结论：

总结自己对产品的客观认知和想法，明确每个产品的优点、缺点和亮点。具体要借鉴哪个产品的哪些功能，怎么个借鉴法，要做筛选和判断，最终确定自己的产品优化方向。

# 2、竞品分析

# 2.1 为什么要做竞品分析？

竞品分析和产品调研相关性很大。我们做产品过程中，不仅要低头走路，还要抬头看天。知道自己产品的直接竞品、间接竞品有哪些，时刻关注他们的动作，才能知己知彼，百战不殆。

# 2.2 竞品分析如何做？

明确分析目的：可能是一个产品，也可能是一个功能模块。明确是为了战略目标制定，还是产品优化，亦或其他目的。
选择竞品：根据产品所在行业、市场阶段，选择合适的竞品，包括直接竞品、间接竞品和替代品。
确定分析维度：基于分析目的确定分析维度，如功能、性能、稳定性、用户体验、价格策略等。
收集竞品信息：通过官方渠道、第三方数据平台、用户调研等方式收集竞品数据。
分析信息：对收集到的数据进行整理和分析，找出竞品的优势和劣势，自己产品的机会点。
撰写分析报告：将分析结果整理成报告，提出对自身产品的改进建议。

# 2.3 竞品数据来源如何获取？

产品分析，少不了要了解产品的行业情况、用户使用量、版本情况等等，以下是平时整理的关于必备数据来源渠道，以供备用。

以下是整理好的 产品经理数据查询资源汇总表，可直接复制使用：

# 2.3.1 产品用户/行业数据

类型	来源	网址
产品用户信息	艾瑞数据	http://data.iresearch.com.cn/
产品用户信息	易观智库	http://www.analysys.cn/
产品用户信息	TalkingData（移动观象台）	http://www.talkingdata.com/
产品用户信息	腾讯大数据	http://bigdata.qq.com/
产品版本信息	ASO100（七麦数据）	https://www.qimai.cn/
产品版本信息	App Annie	https://www.appannie.com/cn/

# 2.3.2 行业报告分析

类型	来源	网址
行业报告分析	极光大数据	https://www.jiguang.cn/
行业报告分析	艾瑞数据	http://data.iresearch.com.cn/
行业报告分析	易观大数据	https://www.analysys.cn/
行业报告分析	Questmobile	http://www.questmobile.com.cn/
行业报告分析	艾媒网	http://www.iimedia.cn/
行业报告分析	199it	http://www.199it.com/
行业报告分析	360营销学院	http://yingxiao.360.cn/
行业报告分析	36kr	http://36kr.com/
行业报告分析	互联网教育研究院	http://www.investedu.cn/

# 2.3.3 公司概况查询

类型	来源	网址
关于公司概况	拉勾	https://www.lagou.com/
关于公司概况	天眼查	https://www.tianyancha.com/
关于公司概况	IT桔子	https://www.itjuzi.com/report
关于公司概况	Questmobile	http://www.questmobile.com.cn/
关于公司概况	App Annie	https://www.appannie.com/cn/

# 2.3.4 舆情监控

类型	来源	网址
APP舆情监控	微博微指数	http://data.weibo.com/index
APP舆情监控	新浪微舆情	http://wyq.sina.com/login.shtml
APP舆情监控	微指数	http://www.weizhishu.com/
APP舆情监控	百度指数	https://index.baidu.com/
APP舆情监控	阿里数据	https://dt.alibaba.com/alizs.htm
APP舆情监控	林克舆情分析	http://yq.linkip.cn/user/login.do

# 2.3.5 广告监测

类型	来源	网址
行业广告监测	App Growing	https://appgrowing.cn/
行业广告监测	梅花网	http://www.meihua.info/
行业广告监测	艾瑞网	http://www.iresearch.cn/
行业广告监测	友盟+	https://www.umeng.com/
行业广告监测	腾讯社交广告（广点通）	http://e.qq.com/ads/

# 2.3.6 公众号与排名

类型	来源	网址
微信公众号类了解	新榜	https://www.newrank.cn/
微信公众号类了解	微指数	http://www.weizhishu.com/
网站流量全球综合排名	Alexa	http://www.alexa.cn/

# 2.3.7 补充数据来源

# APP 相关数据

应用雷达：http://www.ann9.com/
App Annie（国际版）：https://www.appannie.com/
蝉大师：https://www.chandashi.com/

# 公司和团队背景分析

Crunchbase（国际）：http://www.crunchbase.com/
IT桔子（国内）：https://www.itjuzi.com/

# 行业数据导航

199IT 中文互联网数据资讯中心：http://www.199it.com
艾瑞数据聚合：http://index.iresearch.com.cn/
友盟+报告：http://www.umeng.com/reports.html
行业导航站：http://hao.199it.com/ | http://dh.woshipm.com/

# 资讯媒体

国内 IT 资讯：

创业邦：http://www.cyzone.cn
虎嗅：https://www.huxiu.com

国外科技媒体：

名称	国际版	中文版
TechCrunch	https://techcrunch.com/	http://techcrunch.cn/
The Next Web	https://thenextweb.com/	http://tnw.qq.com/
Engadget	https://www.engadget.com/	http://cn.engadget.com/
CNET	https://www.cnet.com/	-

# 3、产品规划

规划在百度百科的解释是个人或组织制定的比较全面长远的发展计划，是对未来整体性、长期性、基本性问题的思考和考量，设计未来整套行动的方案。而对于互联网行业，产品规划是企业的战略布局，是基于对市场行业的洞察，定整体的战略方向，以期在激烈的竞争市场中获得一杯羹。

# 3.1 为什么要做产品规划？

产品规划就像一个灯塔，能指引团队的方向，让每个人都能明确产品目标，知道终点在何处，并为之一起努力前进，避免在过程中有人掉队，有人走岔路，而这就是产品规划的意义。

# 3.2 产品规划如何做？

以公司战略方向为指导原则

公司的战略方向一般由管理层决定，而产品经理要做的，就是在已定好的战略方向前提下，去研究市场，明确产品方向。比如公司提出“设计上云”的概念，产品经理的职责就是了解目前的市场，目标用户，设计需求和设计场景，进一步细化。

通过市场调研、产品调研、用户调研明确产品定位

市场瞬息万变，信息很难收集，产品经理需要在复杂的环境下挖掘有效的需求。洞察所在行业，调研市场上相关产品，站在宏观层面，对全局了然于胸。对目标用户调研，通过用户访谈，调查问卷等形式，深入用户内心，提取真实需求。时刻牢记产品三要素：用户，场景，需求。围绕三要素开展产品工作，找到目标用户在具体场景下的痛点，提炼出来就是产品的定位。

只做最长和最短规划，分阶段细化

做产品就像《精益创业》中提到的开车出门模式，有一个明确的目的地，在充满不确定的情况下，需要不断调整方向，不断踩刹车、油门调整速度。因为市场的快速变化，产品规划建议只做最长和最短的规划。最长的规划就像行车的目的地，让相关方明确目标。短期规划就像当前路况下的进程，是团队即将要做的事情。长远规划是企业的最终愿景，比如要在3年，5年以后要在产业链中处于什么位置，甚至可能影响产业布局。短期规划是指最近1个月，1个季度，最多半年的时间段里，要做什么，更像一个项目计划。在确定好长期规划和短期规划后，时刻谨记长期规划，保证当前所做事情不偏离风向标。短期规划不断细化，由季度细化到月，由月细化到周，由周细化到天/人。随着时间推移，之前的长期目标又分阶段细化，如此往复，确保产品在正确的发展轨道上。

规划的实践三部曲
- 前期先确定产品的核心功能，保证用最小成本快速投入市场验证；
- 找到差异化功能，即亮点功能，是区别于市场上其他同类产品的主要竞争优势。亮点功能需要产品经理在做充分的调研后，找到其他产品有提供，但用户未被满足好的需求，或者深入研究用户，提供用户暂未感知到，但实际需要的功能；
- 根据用户反馈，及时迭代，快速响应。产品前期重规划，只有定好方向，才好定走法。规划是战略布局，是定方向，做正确的事。规划做好后要重迭代，迭代是战术实施，是定走法，正确地做事。迭代是对快速的市场变化和用户反馈及时作出响应，不断调整，逐步使产品丰满起来。
- 以目标为导向，关注市场，及时做出调整
做产品不能只关注前方，还要回过头来看走过的路是否偏离规划方向。定期总结，偏离大方向要及时纠偏。关注市场，如果市场环境有变，要及时调整产品方向，重新规划。

总而言之，产品规划是产品工作中重要的一环，还是最开始的一环，做好规划，让团队像整装待发的军队，步调一致，朝着终极目标迈进。这样，做出来的产品才能以比较理想的状态呈现出来，企业才有可能实现其愿景。

# 4、需求分析

# 4.1 需求分析如何做？

需求分析是产品经理日常的核心工作之一，做好需求分析，才能保证产研团队在正确的路上行进，避免在错误的方向卷生卷死。

首先，需求分为用户需求和产品需求。
用户需求：用户从自身角度出发，自以为的需求。
产品需求：提炼分析用户真实需求，并提出符合产品定位的解决方案。
需求分析：就是从用户提出的需求出发，挖掘用户内心真正的目标，并转化为产品需求的过程。

关于用户需求，大多数时候，用户的描述并不一定是真实的需求，很有可能是基于真实需求的业余表达。有一句相当经典的话是这样说的：“客户是问题专家，而非解决方案专家，他提出的方案未必能够完美地解决他遇到的问题”。

所以，作为产品经理，可按照以下流程着手：

关注客户的目的，而非客户的描述，用心听，但不必照着做；
洞察用户的真实诉求：在什么场景下，想要解决哪些痛点，不断深挖需求本质；
思考用户的问题如何解决，怎么从用户目标转化为解决方案；
最终选哪个方案，做哪些功能，基于用户价值判断，充分评估性价比和优先级。

# 4.2 需求优先级如何排序？

有3个维度判断需求优先级的方法：

KANO模型：必备型需求>期望型需求>兴奋性需求>无差别需求>反向需求
- 必备型需求：
  即理所当然的需求，是产品的基本功能，不可缺失。没有该功能，用户非常不满意，甚至可能会离开，有了该功能，用户也不会觉得满意。必备型功能是必须要实现的功能点，无法带来满意，但会消除不满。如阅读类产品，就必须能满足选书、阅读、标注等核心功能。怎么判断一个功能是不是必备型功能？主要靠对行业领域的深入了解。
- 期望型需求：
  是用户在使用产品过程中提出来的功能点，可能是新功能，可能是优化点。这类功能实现后只是满足了用户基本期望，并不会带给用户惊喜，自然也无法让他们主动传播。例如：在使用产品时，用户觉得操作太繁琐了，希望简化。以微信读书为例，上新了每日一答功能，用户每天回答正确12道题目算挑战成功，可瓜分无限卡。以前的版本没有该入口，每次要在发现页左右滑动查找，让人颇为恼怒。新版本将该功能放在了我的页面，入口清晰，但这个仅属于期望型功能，没有让人产生眼前一亮的感觉。期望型需求并不是多多益善，需要产品经理用心听，但不必都照着。
- 兴奋型需求：
  是亮点功能，用户没想到，结果产品做到了，会给用户带来惊喜，才有可能自主自发传播，从而产生用户裂变，达到拉新引流的目的。大的方面，如微信的出现替代了打电话，发短信。人们可以在微信上语音，视频，代价只是相对低廉的流量费。小的方面，如网站交互设计上，有趣的404页面，浏览器通过记忆和联想自动补全刚开始输入的网址，电子邮件的撤回等，这些贴心的设计也会让用户会心一笑。怎么发现兴奋型需求？这是个挑战，取决于产品经理对人性的深刻理解，对行业的绝对洞察。路漫漫，待修炼。
- 无差别需求：
  是做不做对用户没有任何影响，这类功能无关痛痒，在某种程度上反而增加了系统的复杂性。在需求分析时要特别注意这一类功能，时刻告诫自己做减法，遇到此类需求坚决不做。但实际场景会比较复杂，有时不得不做就要尽量采用低成本验证法，验证用户和市场，进而决定要不要后续投入资源。例如做一个电商网站，可以先搭建几个简单的页面，做简单的商品展示，当有人下单后，再联系供应商把商品寄给用户。通过这种方式先验证业务流的可行性，再确定搭建电商系统。
- 反向需求：
  是用户根本不需要此需求，提供后用户满意度反而会下降。最常见的，如视频类产品底部广告，百度搜索结果页的广告，广告越多越频繁，用户越厌烦。出于商业利益的考量，这类需求必然会存在，就需要产品经理在多种利益之间寻找平衡，也取决于公司层面的取舍决策。因此，根据Kano模型对需求的优先级排序为：必备型需求>期望型需求>兴奋型需求>无差别需求>反向需求。
从需求价值考虑

广度：需求的受众面有多大？
频率：使用是否高频？
强度：对用户有多强烈需求？
时机：是否符合产品的规划和当下的环境。

B端产品还需考虑：

权力影响分析（根据需求关注人的权力和对产品影响力的大小来决定优先级）：如对方是关键角色，影响到最终能否签单，必然要先做；
拒绝影响分析（对Kano模型的解读，如果不做这个需求会产生多大影响）：如不做这个需求，这个代价是否承受得起。

# 5 需求文档

# 5.1 为什么要写需求文档？

从当下角度出发，一份合格的需求文档（PRD）能指导团队成员（设计、开发、测试等）对产品有共同的认知，消除理解上gap，保障团队高效协作，项目按时上线。从更全面的角度考虑，一份完整的需求文档可以起到以下作用：

对齐认知：让所有相关方知道「我们要做什么」首先要承认一点：产品经理脑中构思的 ≠ 设计师理解的 ≠ 工程师开发的 ≠ 测试认为的≠老板预期的。
PRD作用是用“结构化语言”，明确产品目标、功能逻辑、验收标准，避免「我以为你要的是A，结果你做的是B」的灾难性偏差。
降低协作成本：让跨部门沟通「有据可查」

✅ 成为唯一可信源，减少重复解释
✅ 通过“流程图/状态机”，明确边界条件

规避风险：把「不确定性」锁死在文档阶段

PR记录决策背景（如：为什么选A方案而非B）
明确「不做的事情」比「要做的事情」更重要。

未写PRD的常见后果：

阶段	风险
开发中	频繁变更需求，团队信任崩塌
上线后	用户投诉「这不是我想要的」
复盘时	无法追溯原始决策依据

# 5.2 需求文档应包含什么内容？

我认为一份合格的PRD文档应该包含以下内容：

需求背景：介绍需求产生的背景、目标用户，包括市场趋势如何，是否满足公司层面的战略目标；
需求价值：阐述需求的市场、用户价值，如实现该需求，会让产品在行业内具备哪些差异化优势；会带来多少客户、多少收益；如若不做，可能会有哪些损失。
产品目标：明确需求涵盖的基本内容、上线时间、上线后的效果；
功能列表：需要为客户提供具体哪些功能；
业务流程图，页面流程图：将业务逻辑以可视化的方式呈现，让团队成员对需求逻辑有清晰的认知；
功能详述：细化功能，联动交互设计师输出关键页面和典型交互，让需求的具象化更直观；
数据埋点与分析：提前明确上线后的效果量化指标，如活跃用户数、购买转化率等，在需求上线前，同步搭建指标计算体系。需求上线后，跟踪用户反馈、数据情况，继而迭代优化。

# 5.3 需求文档相关模板

# 6、原型设计

# 6.1 原型设计的价值：

梳理完需求文档，要开始进行原型设计啦。将每个功能细节都以原型样式可视化，让视觉设计师能根据原型图进行精细化设计（如布局设计、字体、颜色、排版等元素的细化美化），让前端、后台同学能直观理解要做成什么样，让测试同学能基于原型图编写测试用例。

# 6.2 对原型设计的思考：

原型设计是最容易掌握的，工具只是手段，下载个axure或figma，看下教程就好。
在大公司，有专门的交互设计师，产品经理一般不需要画非常精细的原型图，主要还是能把需求、业务逻辑阐述清楚，甚至在白纸上画个草图，让交互设计师去细化就好了。
当然，作为产品经理，也不能每次都靠讲，或者草图。建议还是要会原型设计，但是不建议在这里花太多时间。
有些小公司，老板非常看重原型设计能力，甚至要求高精度、动态化，这种就没办法了，只能多花点时间精进技术。

# 6.3 推荐学习原型设计的书籍网站：

这里给大家推荐一本axure实操的书，多年前我在产品初期就是看这本书学习的，那个时候还是8。

如果大家想速成、复用现有模板，或者想看看一些模块、组件别人是怎么设计的，推荐一个网站：

AxureShop产品原型网（https://www.axureshop.com/）

这是一个Axure素材下载站，为产品经理和交互设计师提供Axure元件库、Axure模板、Axure案例源文件的下载。方便产品经理快速了解某一领域的产品前后台页面原型。

大家熟练掌握axure后，也可以发布自己的作品赚钱

# 7、需求评审

产品经理带着需求文档和原型设计图，可以开始组织前端、后端、测试同学，进行需求评审。

# 7.1 需求评审前：

提前准备好需求原型和文档，预想研发、测试同学可能会问到的问题，并提前想好答案：如：为什么要做这个需求？能带来什么收益？这个需求实现上有困难！
提前和相关方确定好会议时间；
建立相关群，或者邮件，给相关方发送会议内容为：会议时间、会议提纲、需求文档和原型图、待讨论问题等；
在会议前1小时，在群里给大家再次提醒。特别是有领导参加时，更要提前周知。

# 7.2 需求评审中：

注意控制节奏和时间，确保讨论集中在关键点上，及时记录和解决疑问；
会议的输出物一定是排期计划和需求的上线时间：确认各方对需求的理解上达成一致后，让研发、测试同学给出排期计划（如需求实现较为复杂，研发同学在会上难以给出排期，可会后再给，注意时效性，尽量控制在1天内）；
遇到自己暂时回答不上来的问题，或者需要更深入讨论的问题，可先搁置，会后再重新约时间对齐；
遇到有人质疑，甚至故意刁难，不着急反驳，先了解清楚TA的想法，再做答复。

# 7.3 需求评审后：

会议结束后，及时整理会议纪要，并发给相关方；
跟进待讨论和待完善的问题，确保所有参与方对最终需求达成一致；
需求内容无疑议后，根据排期，跟进需求的研发和测试进度。

# 8、项目管理

很多产品新人都会问：

我需要懂项目管理吗？我要不要考项目管理（PMP）的证书？如要考，PMP都考哪些知识点？

答案

首先：需要懂项目管理吗？ --要的！再者：我要不要考PMP证书？ --看你个人意愿。

# 8.1 为什么人人都要会点项目管理？

也许你会说，我只是个产品经理，公司有专门的项目经理，那我还需要懂项目管理的知识吗？
虽然你不是项目经理，但是一个项目的成员吧？或者未来可能会被指派负责一个项目，以后的事情谁又说得准呢？提前多点知识储备，以后的路才能走得更长远一点。
再者，我个人理解，万事皆可为项目，小到生活中点个外卖，出去旅个游，也需要我们有项目规划、管理的能力，才能游刃有余。
更何况，身在职场，尤其是在当今这个竞争激烈的全球化时代，公司期望你具备优化资源的能力，用更少的资源来完成更多的事，保证保质保量地按时完成交付。此时有项目管理的专业知识并在实践中应用，尤为重要。

# 8.2 为什么产品经理更要会项目管理？

产品经理除了要会写需求文档、做产品方案，你还得推进落地，只有落地的方案才有价值。产品从进研发前、到研发实现、提测、上线整个流程，你可以理解为这是一个项目，如何高效推进项目，就需要懂点项目管理的知识。在实际工作中，有些公司没有项目经理，你就要同时承担项目管理的工作；有些大点的公司有专门的项目经理，但是项目经理对接多个产品、管理多个项目，不是只服务于你一人、一项目。万事都依赖项目经理，很可能会影响项目进度。所以，自己懂项目管理，知道如何跟进项目、预防风险，才是最靠谱的！

# 8.3 作为产品经理，我需要考PMP证书吗？

如果从很功利的角度，还真不能保证有证书就能升职加薪，或者找到一份好工作。但是有些公司的岗位，会要求产品经理有PMP证书。有些公司，有证每年会有几千块收入。当然大部分公司，都不会有此要求。但是，有证书算是一个隐形加分项，对你的面试不会起决定性作用，但是有用。所以，考不考证不是最需要纠结的，有钱有闲，考就完了。有些公司的员工考证，公司会有报销或一定程度的补贴，所以，大家在考证前，最好问下你的领导或HR。更为重要的是，作为产品经理，从你的个人成长和职业发展角度，你得对项目管理知识体系有系统性认知，并能应用到工作中，改善自己所处的项目，这才是最有价值的。

# 8.4 项目管理（PMP）包含哪些知识点？

PMP百度上是这么定义的：

PMP（Project Management Professional）指的是项目管理专业人士资格认证，它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(简称PMI)）发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。

PMP项目管理基于PMBOK指南，分为：五大管理过程组、十大知识领域、 49个子过程管理。
五大过程组是指对项目管理过程进行逻辑分组，以达成项目的特定目标。

具体如下：

启动过程组：旨在制定项目的整体目标，并宣布项目正式立项。

规划过程组：旨在细化项目目标，并为实现项目目标编制项目计划。

执行过程组：旨在获取资源，开展项目计划中的项目工作，实现项目目标。

监控过程组：旨在监督项目进展情况，发现并分析实际与计划的偏差，提出并审批变更请求，以保证项目目标的实现。

收尾过程组：旨在正式关闭项目，并更新组织过程资产。

除了过程组，项目管理过程还可以按知识领域进行分类。知识领域指按所需知识内容来定义的项目管理领域。

具体如下：

项目整合管理：为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动。整合是指协调和统一，项目整合管理是项目管理的核心，是为了实现项目各要素之间的相互协调，并在相互矛盾或竞争的目标中寻找最佳平衡点。之所以需要整合管理，是因为一个项目横跨多方，而多方间的结合部最容易出问题，如部门与部门之间，个人与个人之间，专业与专业之间。

项目范围管理：旨在保证做且只做为完成项目所需的全部工作。它关注的焦点是，什么是包括在项目之内的，什么是不包括在项目之内的，以便为项目工作明确划定边界，防止范围蔓延。

项目进度管理：旨在保证在规定的时间内完成项目。在开展此部分工作前，需要先编制科学合理的项目进度管理计划。再在工作分解结构的基础上，针对交付工作包的需要，列出为完成项目而必须进行的全部活动，然后分析这些活动间的逻辑关系，估算各活动所需要的持续时间（工期），制订项目进度计划，并随同项目执行对进度绩效进行监控。

项目成本管理：旨在确保在批准的预算内完成项目。成本管理主要关心项目本身的成本，也需要考虑项目决策对今后项目产品使用与维护成本的影响，即需要考虑项目产品的生命周期成本，如项目建设期的建设成本，产品运行期的运营和维护成本，产品报废时的处置成本等。

项目质量管理：旨在保证项目达到既定的质量要求，保证项目产品能够发挥既定的功能，从而满足项目相关方的特定需求。它包括制定和执行质量政策、质量目标和质量职责等。质量管理不仅关注技术问题，更要具备相应的理念，如经常提及的零缺陷管理、六西格玛管理和过程改进等。

项目资源管理：指为完成项目而识别、获取和管理所需的人力资源和实物资源。人力资源是直接从事项目工作的项目团队成员。实物资源是直接用于项目的材料、设备和设施。项目目标的实现，无疑需要资源的保证。

项目沟通管理：要确保及时正确地产生、收集、分布、存储和最终利用项目信息。沟通是项目信息的产生、收集和利用的过程。项目经理的大多数时间（甚至高达90%）用于沟通。TA要通过沟通来协调，通过协调来整合。

项目风险管理：包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。任何项目必然存在风险，且项目中的大多数风险（甚至90%的风险）都可以预测和管理。项目经理通过合理的风险管理，可以有效降低项目失败概率。

项目采购管理：指项目执行组织从外部获取产品、服务或成果来最优满足项目的需求。因为从外部获取货物或服务是通过合同进行，所以采购管理也是围绕”合同“开展，理解合同的性质，合同签订前做好准备工作，签订后执行和管理合同，合同关门前，开展合同收尾工作。

项目相关方管理：指其利益会受项目活动或结果的正面或负面影响的任何个人、群体或组织，以及能对项目活动或结果施加正面或负面影响的任何个人、群体或组织。项目最终是要满足项目相关方的利益追求，让相关方满意。作为项目经理，要把项目相关方的外延考虑得尽可能宽一些，因为遗漏重要相关方会给项目带来很大麻烦。

如下图，涵盖了五大过程组下包含的十大知识领域，以及49个子过程管理。

知识领域	启动过程组	规划过程组	执行过程组	监控过程组	收尾过程组
4、项目整合管理	4.1 制定项目章程	4.2 制定项目管理计划	4.3 指导与管理项目工作 4.4 管理项目知识	4.5 监控项目工作 4.6 实施整体变更控制	4.7 结束项目或阶段
5、项目范围管理		5.1 规划范围管理 5.2 收集需求 5.3 定义范围 5.4 创建WBS		5.5 确认范围 5.6 控制范围
6、项目进度管理		6.1 规划进度管理 6.2 定义活动 6.3 排列活动顺序 6.4 估算活动持续时间 6.5 制定进度计划		6.6 控制进度
7、项目成本管理		7.1 规划成本管理 7.2 估算成本 7.3 制定预算		7.4 控制成本
8、项目质量管理		8.1 规划质量管理	8.2 管理质量	8.3 控制质量
9、项目资源管理		9.1 规划资源管理 9.2 估算活动资源	9.3 获取资源 9.4 建设团队 9.5 管理团队	9.6 控制资源
10、项目沟通管理		10.1 规划沟通管理	10.2 管理沟通	10.3 监督沟通
11、项目风险管理		11.1 规划风险管理 11.2 识别风险 11.3 实施定性风险分析 11.4 实施定量风险分析 11.5 规划风险应对	11.6 实施风险应对	11.7 监督风险
12、项目采购管理		12.1 规划采购管理	12.2 实施采购	12.3 控制采购
13、项目相关方管理	13.1 识别相关方	13.2 规划相关方参与	13.3 管理相关方参与	13.4 监督相关方参与

当然以上只是一些粗浅的概括，让大家对项目管理有个宏观性认识，如果有兴趣，可以再深入理解。

再说回到工作中，作为项目经理，平时最重要的一个关键动作是要多向项目成员传达项目进展和预期。让每个人对项目的最终目标有全局清晰的认知，这样团队成员才能知道自己所做的事有什么意义，自己在团队中的作用和价值。明白和认可自身价值，才能激发人的动力和信心。

史蒂芬·柯维曾说过：“对角色和目标的预期模糊不清是导致所有关系恶化的根源”，《项目管理精华》书里提到：人+流程=成功。带领一群有共同目标的人，大家遵守流程（指上图项目管理过程），项目才有更大几率获得成功。

# 8.5 项目管理（PMP）推荐书籍

《项目管理精华》
《PMBOK指南第6版》

# 9、产品运营

以下是整理后的 Markdown 格式，结构更清晰、重点更突出：

# 9.1 什么是产品运营？

通俗比喻：产品负责"生孩子"，运营负责"养孩子"。孩子是否能茁壮成长，运营至关重要。

专业定义：产品上线后，运营人员（也可能是产品+运营人员）通过一系列策略，如内容建设、用户维系、活动策划等多个维度，推动产品良性发展，让更多用户更久地使用产品，从而实现产品商业目标。

# 9.1 常见的三类运营工作

运营类型	核心职责	典型场景
内容运营	通过创造、编辑、组织、呈现网站或产品的内容，提高内容价值，提升用户增长和活跃度	知乎问答、微博热点、小红书笔记
用户运营	以用户的活跃度、留存、付费为目标，根据用户需求制定运营方案	拉新、留存老用户、挽回流失用户、提升付费转化率
活动运营	通过策划活动，拉动某一个或多个指标提升	618、双十一、年底大促、品牌活动

注：下文主要分享狭义上的产品运营——即产品经理从产品需求、用户反馈出发，以达成产品优化为目的需要掌握的运营工作。

# 9.2 为什么产品经理需要会产品运营？

产品和运营相融相生，密切配合：

有始有终：需求上线只是开始，上线后效果如何更值得关注
全生命周期把控：产品经理需在上线前规划好：
- 数据指标体系搭建
- 运营方案制定
- 数据埋点跟进功能使用情况
- 问卷调查、用户访谈收集真实反馈
持续迭代：结合用户反馈推进产品持续更新

结论：一个好的产品经理，应该是产品全生命周期的把控者。

# 9.3 产品运营常见的指标

了解运营指标，才能有的放矢，针对性提出运营策略。

# 9.3.1 核心指标表

指标	说明	应用场景
注册用户数	累计注册用户总量	反映产品的用户规模
活跃用户数	DAU（日活）、WAU（周活）、MAU（月活）	反映产品活跃度和用户粘性
PV	页面浏览量，多次访问累计	评估页面热度
UV	独立访问量，去重统计	评估真实用户规模
留存率	日留存、周留存、月留存	反映用户留存情况
用户活跃度	登录频率、使用时长	衡量用户参与深度
用户满意度	通过问卷、反馈获取	反映产品体验质量
转化率	完成目标用户数/总访问用户数	衡量运营效果的关键指标
漏斗模型	拆解用户从接触到转化的各环节转化率	识别流程瓶颈，针对性优化
埋点	在产品中设置数据采集点	收集用户行为数据的基础手段

📚 扩展阅读：更多运营数据，可参考前述章节《入门产品经理，一定要懂这32个运营术语》。

# 9.4 产品运营必知的手段

产品上线后，你需要通过以下方法跟踪效果、收集反馈：

# 9.4.1 1️⃣ 数据分析

通过数据埋点、日志记录等方式，追踪用户客观行为：

用户行为监测：使用时长、使用频率、行为轨迹，了解新功能对用户行为的直接影响
性能监控：响应时间、稳定性、错误率，确保满足基数要求
漏斗分析：将注册、购买等关键流程拆分成多步骤，分析每步转化与流失，识别瓶颈
- 例：注册成功转化率、购买转化率等

常用工具：自有 BI 系统、Google Analytics、百度统计（需前后端配合埋点）

# 9.4.2 2️⃣ 用户调研

直接与用户沟通互动，收集定性反馈：

用户深度访谈
可用性测试（用户测试）
问卷调查
社交媒体监测（微博、知乎等）
产品内反馈入口

# 9.4.3 3️⃣ A/B 测试

将用户分为实验组（使用新功能）和对照组（不使用），比较两组表现差异，科学评估新功能效果。

###9.5 📖 产品运营推荐书籍

书名	作者	适合人群
《从零开始做运营》	张亮	运营入门，基础概念与实战
《运营之光》	黄有璨	运营进阶，思维模型与方法论

总结：产品经理不仅要把产品"做出来"，更要通过数据驱动和用户洞察，把产品"运营好"，实现商业价值最大化。

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